Необходимость учитывать новые ценности в профессиональной деятельности наемных работников привела как предпринимателя, так и специалиста по менеджменту к постановке принципиально для них новых в методологическом плане вопросов. А именно, к вопросам об ориентации не только на содержание профессии и материальные условия, но и на морально-психологический комфорт, в котором пребывает или не пребывает работник в течение своего рабочего дня.

Если считать этот вопрос ключевым в тематике нематериальных мотивов, то процессы развития и сама идея групповой динамики в менеджменте становится технологически чрезвычайно важной. Для рассмотрения в рамках этой работы мы выбрали практику консультирования по процессам. В ней на протяжении ограниченного отрезка времени (не более недели продолжается сам игровой эксперимент, а его диагностическая и организационная подготовка занимает не более, чем один месяц) управляющим и консультантам удается проследить возможности и ресурсы мотивационного развития персонала, а также оказать воздействие на сам процесс их развития. Речь идет о ситуациях, связанных с программированием и апробацией серьезных нововведений (системных инноваций) в организации. В этом случае применяется метод имитационно-игрового моделирования. На примере его использования можно увидеть мотивационный ресурс организации и отдельных сотрудников, и правильно им распорядиться.

Экономика в Украине, в ее регионах, в различных странах СНГ, которые входят в общее экономическое пространство, работает, как система с локусами, различными по концентрации производительных сил. Энергозависимый характер украинской экономики определяет неравномерную концентрацию деловой активности и культурной жизни в стране. Применимость социальных технологий, их востребованность, во многом зависит от инфраструктуры бизнеса и от соответствующих ей особенностей региональной и общегосударственной политики. Мы определяем локальные участки повышенной экономической и хозяйственной активности, как области постоянного конфликта интересов. Имеется в виду - клановых и корпоративных интересов. Функциональное взаимодействие, вплоть до срастания политического, индустриального и банковского менеджмента, неравномерное распределение трудоспособного населения, напряженность в отношениях старых, новых и новейших групп собственников и управляющих активами, являются объектом постоянного административного или манипулятивного давления. А также – консультативного обслуживания в соответствии с возможностями и вкусами клиента. Работать при наличии тенденций такого рода, видимо, следует не с помощью увещеваний и рекомендаций, а посредством эффективных управленческих технологий.

Обычно клиент (или пользователь, что в данном контексте одно и то же) не умеет внедрять такие инновации, и не имеет возможности заниматься их внедрением. У него есть совсем иная работа. И совсем иные, чаще сугубо инженерные, представления об управленческой компетентности. Он изготавливает дозиметрические комплексы, или двигатели, или женские шубы, или электровакуумное оборудование, выбивает кредиты и своевременность поставок, торгуется с покупателями, обновляет станочный парк и бывает годами занят проблемами, системность которых отслеживать ему просто недосуг. При этом он в огромном количестве производит человеческие судьбы, карьеры подчиненных и головную боль для смежников. Информация, которая содержится в сугубо научном отчете, никак не влияет на сугубо продуктные представления клиента о цели и смысле его работы. Она и не рассчитана на это. Здесь следует говорить об инновационном процессе, как о процессе системообразующем. Точнее, как о процессе, образующем и развивающем систему управленческой деятельности клиента в современных условиях.

Каждый новый норматив управленческой деятельности порождает такое возмущение в сознании и в способах деятельности пользователя, что мы вправе рассматривать это возмущение в качестве проявления одного из уровней системного механизма инновационного отторжения. Юристов или экономистов – разработчиков этой новой нормы, такая проблема вообще, как правило, не интересует. Это может показаться странным. Реальная судьба их разработки зависит именно от того, каким образом ее ассимилирует система управления пользователя. Видимо, потом, с развитием ситуации, эта тема может составить содержание задания для другого отряда специалистов. Это иногда становится очевидным. И он, этот отдаленный во времени действия пользователь, будет заниматься последствиями нормативного творчества своих коллег. А также проблемой своей ответственности за неукоснительное выполнение этой нормы.

Система сохраняет себя. Иначе она не была бы системой. Что она при этом производит «на выходе» - это уже другой вопрос. Не системный. Структурно-организационный консерватизм конкретной системы позволяет сохранять внутри нее единые правила игры. Ее способность к переменам содержится в гибкости и адаптивности психологических установок ее менеджеров. Управленческое лавирование между этими двумя переменными составляет существо профессионального мастерства менеджера и, отчасти, предмет консультирования. Собственно, именно серьезное отношение пользователя к рекомендациям ученых, его сотрудничество с ними при попытке внедрения рекомендаций, породило проблему внедрения и внедряемости, как проблему системную и практическую. В предлагаемых после завершения научно-прикладной работы отчетах, как правило, содержится много информации о том, что удалось понять ученым в ходе изучения и описания организации пользователя (клиента). Кроме того, там обычно излагается то, что следовало бы учесть в его дальнейшей работе и в чем, по мнению ученых, содержится «имеющийся на предприятии резерв повышения эффективности».

Очевидно, что квалифицированный спрос на консультативное обслуживание управленческих систем по инновационным процессам удовлетворить продуктами такого рода невозможно. Пока договорные отношения не предусматривали реальной ответственности ученых за поток производимой ими фиктивной продукции, по инерции все продолжалось в том же духе. Но, коль скоро роль научного обеспечения одноименный социальный институт на себя не принял, на функциональную нишу стали претендовать иные социальные формирования.

К ним, в частности, относится и консультативная группа «СТАЛКЕР». Ее сотрудники не стремятся «улучшить, расширить и усилить» имеющиеся показатели в деятельности клиента. Развитие организаций через развитие отношений они связывают с серьезными и иногда драматическими переменами в целях и способах производственно-управленческой жизни. На фоне того, что в это время происходит в реальной административной практике и в обслуживающей эту практику прикладной науке, им удалось формализовать, освоить и распространить технологию процессного консалтинга. Занимаясь с ее помощью обеспечением системных нововведений, они получили базу для развернутого эксперимента, и далее, для изучения и последующего развития метода. В частности, кадровая политика, выдвижение и подготовка резерва, всякого рода обязательные аттестации, регламентированные тематические совещания по этим и иным целевым вопросам, - все это оказалось решаемым в комплексе. Или вовсе не нужным. Причем эффективность от такого смешения тематик возрастала, а время, затрачиваемое пользователем на получение реального результата, значительно сокращалось. Разнообразные обязательные мероприятия оказывались или вовсе не нужными, или их проблематика разрешалась вместе с остальными.

Эта технология нормирования делового общения оказалась действительно базовой управленческой технологией. Применяемой в сложных ситуациях принятия решения по сложно прогнозируемым стратегическим, экономико-правовым или кланово-корпоративным сюжетам.

В процессе дальнейшего развития рынка и соответствующих деловых отношений, методологам и консультантам «СТАЛКЕР»а удалось поработать в консультативном режиме с моделированием конфликтов властно-имущественного характера. Капитал и собственность не только зарабатывались, но еще и делились, а затем заново специализировались. Собрания акционеров и совещания по судьбе топ-менеджмента в разделяемых компаниях стали действующей управленческой формой стратегического планирования и реализации этих планов. Здесь комплексность тематики была очевидной, но серьезно страдала сама техника ведения дискуссии при очевидном конфликте клановых интересов. Авторы подхода не считают, что «разборки» и «стрелки» в деловом мире можно заменить его имитационно-моделирующими играми. Но за эти годы во многих сюжетах, в которых эта группа приняла консультативное участие, ей удалось снять остроту проблемы и предотвратить такое развитие событий у клиента, которое делало силовое решение единственно возможным. Таким образом, управляемость и повышение культуры конфликтного взаимодействия участников коллизии позволило предотвратить неконструктивные последствия в его развитии.

В этот период итоговые, преметно оформленные, так называемые феноменологические ожидания клиентов выразились в расхожем термине «антикризисный менеджмент». Эффективность менеджмента, построенного на развитии конфликта интересов, то есть, на моделировании вполне возможного системного кризиса, в настоящее время почитается высочайшей из всех возможных. То есть, авторы и исполнители имитационно-игрового подхода работали с управленческим кризисом не с того момента, когда он проявлялся в виде уже состоявшегося развала экономики предприятия, а с момента поиска позиционного, системно заданного конфликта интересов. Разумеется, при относительно благополучном функционировании системы в целом. Их клиентами стали крупные акционеры и топ-менеджеры банков, директора финансово-промышленных групп, выдвинувшиеся на первые роли после соответствующих консультативных акций руководители второго плана, лидеры региональных объединений партий и избирательных блоков. Имитационно-игровой метод был неоднократно применен с целью преодоления и снятия межклановых противоречий, а также для построения и развития корпоративной культуры и для командоформирования.

Групповой эгоизм руководителей, неспособность предвидеть последствия радикальных мер типа искусственного банкротства, инсценирование собраний акционеров в «нужном» составе с заранее предрешенным результатом, силовой захват предприятия с последующим оформлением законности установленного таким образом статус-кво – все эти реальности современного «кризисного» и «антикризисного» управления производят на свет идеологию и технологию властно-имущественной войны. Далее возник и развился феномен так называемого рейдерства, он же перекочевал из жанра агрессивной экономики в жанр региональной и общегосударственной политики. Вопрос стоит так – или в обществе найдутся силы и средства для выстраивания партнерских отношений между интересантами, или оно объективно скатится к режиму военно-хозяйственной диктатуры с элементами рыночных отношений, к самому большому в мире акционерному обществу с абсолютно бесправной и нищей периферией. В конечном счете, к потере экономической и государственной независимости, к размыванию и к нивелированию национально-культурной идентичности. Очевидно, что второй вариант оставляет нас за чертой, отделяющей цивилизованный мир от сырьевых и транспортно-коммуникационных окраин этого мира. Что касается шансов на первый вариант, то к ним, безусловно, относится технология развития кадрово-квалификационных и технологических ресурсов, имеющихся в стране. Можно ли в этом ключе всерьез рассматривать социальные технологии?

Безусловно, да, и вот почему. Во-первых, они интенсивны – то есть, существуют, развиваются и действуют преимущественно за счет внутреннего ресурса, а именно, за счет ресурса, имеющегося внутри бизнес-структур, промышленно-технологических комплексов и центров ответственности. Стоимость управленческого решения и его мотивационной составляющей, как и стоимость ошибок, совершаемых в этой сфере, огромна и не поддается учету.

Во-вторых, они транслируемы – в технологии трансляции и воспроизводства инновационных процессов состоит одна из главных особенностей консультативной технологии, построенной на играх открытого типа.

В третьих, их результаты воспроизводимы – в том случае, если неизбежные элементы затухания результатов внешнего консультативного воздействия на систему управления пользователя компенсируются. Качественные особенности коммуникативного процесса и многоуровневость так называемого рефлексивного пространства имитационно-игровых моделей, которым уделяется так много внимания в работах ее авторов, есть тот самый механизм, который компенсирует эффект затухания результатов.

Наконец, они привлекательны для неофитов – востребованность специалистов и просто одаренных людей, состоявшихся в этой культуре, оказывается много более высокой, чем среднестатистическая «по отрасли». Последнее утверждение касается и пользователей, и исполнителей, которые по ходу развития их взаимодействия, нередко перестают разделять эти роли.

Управление поведением другого человека всегда ставит проблему адекватного понимания мотивационных особенностей и обстоятельств этого человека. Недостаток такого знания компенсируется проективными предположениями. То есть, желающий управлять, исходит из предполагаемого сходства побудительных сил управляемого со своими собственными. Предпринимались попытки овладеть соответствующим знанием и образом адекватного ему действия. Или придумать того, кому дано такое владение.

Понятно, чего именно хотелось придумывать или искать – адекватного данной проблеме действия или носителя этого адекватного действия. И понятно, почему это намерение не устраивало владельцев акций соответствующего государственного института. Всякое публичное рефлексивное мудрствование, отрывающее стадо или племя от добычи хлеба насущного, всегда вызывало и поныне продолжает вызывать искреннее и справедливое раздражение штатных организаторов нашей материальной жизни, гнев вождей и зависть придворных колдунов и шаманов. Это занятие если и принято было считать позволительным, но лишь для лиц, кастово посвященных и потому прогнозируемых. Или вовсе непозволительным для его публичного созерцания и освидетельствования. Тем самым контроль над рефлексивной (духовной) жизнью общества становился в технологическом смысле ключевым инструментом контроля и управления жизнью материально-хозяйственной. Повергнутые восставшими рабами идолы или заменялись новыми, или возвращались через какое-то время на те же пьедесталы. Новейшая история, в том числе украинская, подтверждает эту закономерность.

Техника управления «чаяниями и надеждами», будь она официально разрешена или подпольно распространяема, использовала и развивала рефлексивные механизмы самопознания и самоуправления. Она же и ограничивала их действие рамками социального заказа.

Далее речь пойдет о тех показателях, которые было необходимо исследовать до самого консультативного воздействия. В частности, к ним относились:

• Знание структурно-функциональных характеристик управленческой системы, которой располагает клиент. Оно способствовало постановке адекватной оценки состоянию организации. Здесь несовпадение функции и несущей ее структуры всегда имеет причины, проявляемые в содержании интереса действующих лиц. Так называемые бесхозные функциональные блоки, и блоки, вызывающие конкуренцию среди причастных к ним исполнителей, как правило, различаются не только по технологическим признакам, но еще и по возможностям экономического свойства.
• Проблемная диагностика. Проблемы возникают и решаются в определенной исторической последовательности и в конкретных причинно-следственных связях и зависимостях. Они бывают по-разному населены, и судьба этого проблематизированного населения тоже складывается по каким-то закономерностям и, уж во всяком случае, эта судьба может многое объяснить исследователю управленческих проблем. Эти характеристики откладываются и проявляются в структуре и в принципах управленческой деятельности данной организации. Не разобравшись с этими «годовыми кольцами», имеющимися в живом стволе управленческого организма, невозможно понять ни кадровой политики, ни ее причин, ни своих, сугубо консультативных степеней свободы и оперативных задач;
• Психологическая и социально-психологическая диагностика. Существенной частью организационного проектирования есть мера желаемой и мера допустимой конфликтности будущей игры. Она накладывает технологические процессуальные ограничения на авторов всего проекта многоуровневого консультативного вмешательства в судьбу организации. Эта мера, параметрически определенная заранее, или спонтанно полученная, без специально для этой игры сделанной психологической и социально-психологической оценки персонала, - есть тайна за семью печатями.

Далее следует – об инновационной игре, как о консультативном и провокативном действии по развитию и выращиванию эффективного управления.

Живые управленческие модели, как можно более жесткие по трудности их проживания, являются методологически единственной работающей альтернативой методу проб и ошибок. При формировании и развитии управленческой культуры моделировать и учиться рефлексивному анализу в процессе развития модели – значит, снизить риски и накопить ресурс выживания для любой консультируемой системы человеческих деятельностей, имеющих какую угодно организационную форму своего производственного, сервисного или бизнесового существования.

Игровые конфликты существенно отличаются от производственных или от бытовых конфликтов. Основания, по которым люди оказываются по разные стороны баррикад, могут не доводить дело до слияния делового и коммунального мотивов конфликтного поведения. Но это - вопрос воспитания человека, его индивидуальной культуры, а не управленческого мастерства или корпоративных ценностей. В консультативной игре культура конфликтного поведения дается участникам с большим трудом и нередко почитается ими выше самого «играемого» сюжета.

Развивается противостояние – развиваются новые игровые смыслы. Развивается способ конфликтного поведения - развивается рабочая группа, использующая этот способ. Рефлексия процесса формирует индивидуальные и групповые техники саморазвития участников. Проектируется возвращение участников в послеигровую реальность – происходит их проблематизация по вопросу трансляции культуры управления коллегам, не участвовавшим в игре. Сама процедура самостоятельного перехода участников от менее значимых задач, к более значимым, есть процесс спровоцированного извне саморазвития системы управления Клиента.

Игровой конфликт сам по себе может не отражать отношений участников в неигровой реальности – в «предмете». Но развитие конфликта в игре формирует функциональные связи, которые выполнены «на заказ». То есть, до появления на проекте консультантов таких связей «по горизонтали» в этой системе просто не было. Эти связи развиваются вместе с развитием игровой модели и переживают ее, становясь управленческим и корпоративным фактором и ресурсом системы. Техника построения этого игрового противостояния почитается многими участниками выше его содержания. А это значит, что рефлексивный навык – как новый для системы контур ее саморазвития и самоуправления, «выращен» консультативной группой на том человеческом ресурсе, которым эта система располагает. И будет теперь сам развивать ее и развиваться в ней.

Общение участников игры нормируется по тем основаниям, которые существенны для данной группы людей. При этом желательно, чтобы интересы игроков и история отношений, имеющихся по поводу этих интересов, находились в соответствии с процессом, заложенным в организационный проект игры.

Из этой динамической части проекта вытекают требования к формату игры в целом и к тем организационным формам, в которых она существует. Игра проводится как выездная управленческая сессия. Организационные формы – это рабочие группы и межгрупповой (общеигровой) пленум. В сложных играх, в ходе развития модели возникают новые функциональные формы. Нередко в отличие от стационарных рабочих форм, их называют клубными. Кроме этих форм, в играх используется еще и методологическая консультация. Выглядит она часто просто как рассказ игротехников о применяемом ими методе, ответы на вопросы... Но работает он – как еще один нормирующий функциональный центр. Проблематизированные участники игры в ходе консультации получают представление о сути применяемого игротехниками метода, что дает им возможность оформить появляющиеся у них способы действия и взаимодействия в целостную систему. В результате модель в значительной мере выходит на режим самоуправления.

По отношению к рефлексивным играм позитивная управленческая программа, если она сформулирована в виде обычных деклараций и установок, выглядит достаточно примитивной. Пересказать ее несложно, но из этого пересказа вряд ли может последовать ее принятие и реализация, а не просто понимание на уровне узнавания. Анализ совершенных консультантами ошибок, а также опыт их преодоления или компенсации делает управление игрой развернутой и сложной технологией. Организационные формы рефлексивной игры, предусматривают, в частности, штабную форму работы.

Штаб игры есть центр управления игрой. Казалось бы, достаточно проанализировать параметры оценки состояния игроков и групп, описать особенности мониторинга игры и его эффективности, посмотреть, как меняются основания, по которым нормируется общение игроков, и как принимаются решения о коррекции организационного проекта, – и можно считать, что основные аспекты управления процессом представлены. Но из детального повествования об этой форме сама технология управления процессом развития имитационно-игровой модели извлечена быть не может.

Авторы и исполнители этого подхода, по их свидетельствам, многократно убеждались в этом: через сколь угодно подробное свое описание технология не транслируется. И тут дело не только в том, что образ действия и само это действие есть разные по своему содержанию и по восприятию материи. Авторам неоднократно приходилось писать об этом, поскольку в литературе о менеджменте представления о нем, как о сложном наборе функций продолжают доминировать. Поэтому эта литература, несмотря на огромное количество авторов, по признанию реальных управляющих, не очень технологична.

А отсутствие технологизма истинного порождает технологизм мнимый. Здесь имеется ввиду тот развлекательно-рецептурный жанр консультирования, которым публицисты и комментаторы пытаются «оживить» изыскания ученых. Пользователю простота изложения нравится, но вместе с нею он получает совершенно неверную, лишенную системности картинку об управленческом мастерстве, о судьбах и карьерах, о казусах эффективности, об интересных сюжетах, об экономических играх, тренингах и т.д. После чего он все равно продолжает ориентироваться на рецепты и готовые схемы, столь близкие сознанию каждого бывшего советского человека. С теми же результатами.

Тематика работы участников игры и рабочих групп, технология, а также культурные нормы и само нормирование делового общения представлены в этой работе как бы раздельно. По общепринятому способу изложения они выглядят, как перечень функций, которые важны для успеха дела. Но динамика развития игры и соответствующая ей динамика управления процессом не может рассматриваться и описываться, как простой или сложный набор функций.

Налицо противоречие. Оно состоит в том, что способ изложения, принятый в среде профессионалов, которые занимаются управлением и психологией управления в частности, не соответствует реальной фактуре описываемого процесса. Объективно управление существует как бы внутри техники, экономики, права и психологии. Оно проявляется каждый раз в их терминологическом и ценностном «камуфляже». В среде профессионалов этот дефицит средств описания имеет, как правило, компенсацию в виде сленга. Чистую культуру управленческого процесса выделить затруднительно.

В то же время сам субъект развивается и реализует себя именно в процессуальной сути своей работы. Абстрактная, описательная модель управления, формирует некоторые разрозненные представления о нем, но не дает возможности работать с этой моделью как с адекватным аналогом управленческого процесса. Исполнитель остается наедине с этими картинками, которые вовсе не содержат ни динамики, ни самого процесса, ни средств его оптимизации или развития.

Мы имеем дело с природой не самого явления, но его психического отражения и с природой мифа об этом явлении. Менеджмент тоже имеет двойственную природу своего описания и интерпретации. Он описывается и существует в общественном сознании как набор функций, а действует как процесс. Эта двойственность вместе с противоречием между манипулятивной природой управленческой деятельности и менеджментом, как интригой кланово-корпоративных интересов, делают эту аналогию модельной по отношению к управлению, как к системе.

Активная аналитическая работа менеджера с этим противоречием, очевидно, является непременным условием для каждой управленческой практики: исполнительской, консультативной или научной. Как всякое системное знание, управленческая компетентность строится на личном опыте непосредственной деятельности с объектом и с процессом. Понятно, что цена этого опыта и цена каждой ошибки, совершаемой в процессе его приобретения, чрезвычайно велика. Ценность, проверяемость и технологичность описательно-объяснительного обучения менеджменту уже нами обсуждалась - вместе с причинами, по которым она не может быть удовлетворительной.

Выходит, что живые управленческие модели, по возможности, как можно более жесткие по трудности их проживания, являются методологически единственной работающей альтернативой методу проб и ошибок. При формировании и развитии управленческой культуры моделировать и учиться рефлексивному анализу в процессе развития модели – значит, снизить риски и накопить ресурс выживания.

То есть, качество управления рефлексивным процессом напрямую связано с качеством консультативной акции. Поскольку любая условная борьба за ресурс, то есть, любая игра есть конфликт, то мы говорим здесь о качествах управляемого конфликта. А именно, о процессуальных качествах игровой модели. Модель управления и управление моделью здесь находятся в причинно-следственных отношениях и, помимо ценностей консультативного характера, представляют собой непосредственно управленческую ценность. Как мотивационный ресурс.

Если управление, понимаемое, как процесс, не имеет адекватного лингвистического отражения, то каким образом мы будем с ним работать в дальнейшем? Но как плоды этой работы и способ ее выполнения можно будет транслировать и воспроизводить? Тем более, речь идет о сервисной функции и о широком неспециализированном пользователе. Очевидно, что эффективные действия можно провоцировать, как вынужденное действие или «выращивать» в играх. После чего собирать свидетельства очевидцев и непосредственных участников, публиковать case study, а также фиксировать процесс на видеоаппаратуре и т.д. Что, собственно говоря, и делается методологами и консультантами по процессам на протяжении многих лет. Сама транслируемость рефлексивного процесса в послеигровую практику пользователя и его персонала есть проблема качества такой консультативной работы на всех ее стадиях – диагностики, оргпроектирования игры, моделирования и послеигровой доводки.

Игра есть развернутое и позиционно конфликтное драматическое действие, в котором сталкиваются и нормируются в едином коммуникативном пространстве различные психосоциальные, профессионально-предметные, клановые и культурно-коммуникативные нормы мышления и деятельности участников и групп. Рассчитать этот процесс и поэтапно развивать его консультанту удается благодаря отработанной технике, имеющей провокативный характер. Причем эффективность и системность этих воздействий (их «правильность») не постулируется, а доказывается и транслируется участникам в процессе построения игровой модели и в процессе послеигровой доводки полученных в игре результатов.

^* Текст публикуется с разрешения автора. Исходный вариант этой статьи опубликован в Вестнике Совета по национальной конкурентоспособности (2006, №3 и №4) под названием «Организационно-деятельностная игра, как форма проектирования управленческих процессов».