СУДЬБА КОНСУЛЬТАНТА

Ю.Л.Котляревский

этюд девятнадцатый*

Я полагаю, что классический тезис «врачующий, исцелися сам» не справедлив. Он скорее логичен, чем справедлив. Дело в том, что если допустить справедливость этого утверждения, то многие высшие проявления человеческого духа и гениальные озарения выглядят случайными. Компенсаторная природа человеческих борений и, следовательно, достижений, этим утверждением если и не отметается, то как бы уравновешивается. Культурный трансфер, если удавалось вычленить его в самостоятельный вид профессиональной деятельности, всегда был привлекателен заложенной в ней фундаментальной идеей о транслируемости культуры. Достаточно вспомнить верховное языческое божество по имени Зевс. Образ быка, перевозящего на себе юную Европу. Или мудрого кентавра Хирона, воспитывающего героя-вершителя. Мессианство не только мифологизированное, закрепленное в конкретных и запоминающихся образах, но еще и технологически воспроизведенное — это ли не искус? Имеется другая модель воспитующего и при этом непроизводственного мудрствования. Ушедший на покой ветеран, который не спеша передает свой опыт юноше, обдумывающему житье. Очевидно, что эта отечественная модель менее привлекательна, чем предыдущая. Опыт есть беднейшее средство познания, как утверждал А. И. Герцен. Но эта модель более реалистична. Для многих известных деловых людей и политиков консультирование есть форма почетной отставки, тихая профессорско-преподавательская гавань. Каково, кстати, начинать научную карьеру в подобном окружении — искать новое под ироничные замечания разлагающихся продуктов старого? Впрочем, фаза предпенсионного дрейфа от мемуаров к слабоумию может стать просто передышкой между двумя более серьезными и напряженными участками административной карьеры. Примеров достаточно.

Для меня консалтинг, как вид деятельности, имеет вполне самостоятельное значение. В первую очередь — в технологическом смысле. Что, собственно, есть консультирование, если рассматривать его в качестве исполнительской задачи? Как это можно позволить себе войти в чужую жизнь с проектом ее реорганизации? Войти без прикрытия каким-либо социальным институтом, который самим фактом своего существования снимает неприятные вопросы вроде твари дрожащей или права имеющей? Войти без специального обрядового ритуала инновационной терпимости? Я утверждаю, что ритуал такого вхождения и общественный институт, санкционирующий этот ритуал, гарантируют новатору суетливую чиновничью судьбу. И столь же ритуально оформленный шанс стать отменно активным и абсолютно бесполезным. Войти — вот намерение поразительное в своей парадоксальной обыденности. Как весь этот жареный лед нашей жизни, этот овеществленный предел ее безмятежности напрасно жаждет нашего удивления или хотя бы внимания! Мы ленивы и не любопытны — это на русском языке в России про кого сказано? А безмятежность наша — это такое состояние или это такой способ объективации состояния? И что есть в таком случае эта наша безмятежная жизнь?

Те, кто числят себя по виртуальному ведомству социальной инженерии (игротехника, вероятно, ее частный, хоть и не самый популярный случай), представляют ее себе следующим образом. Это жизнь, позволяющая делать на каждом ее отрезке то, что доставляет человеку наибольшую радость. Или хотя бы пользу. Это наличие за спиной социального института, который страхует от уплаты слишком высокой цены, когда один отрезок нашей жизни выставляет счет другому. Это жизнь без трепета или отвращения перед нормами и правилами. А тогда что такое правильная жизнь?

Сейчас многим кажется, что это жизнь, дающая или изыскивающая возможность делать деньги, правильно их вкладывать и с удовольствием тратить. Но что же тогда жизнь?

Неужели только способ существования белковых тел? Или еще лучше, турнир кайфоловецких артелей с постепенным выбыванием всех участников. Понятно, что выбывание происходит согласно нормам, составители которых абсолютно игнорировали как сам турнир, так и правила его проведения. Вероятно, поэтому представления победителей о феномене победы и об ее причинах есть не более, чем разновидность аутотренинга.

Моя собственная история хождения в предмет, то бишь — в менеджмент, есть история компромисса. Замечу, что способность к компромиссам обычно тестирует (если не уничтожает) профессионала более, чем что-либо иное. Системные представления, накопленные и классифицированные за всю карьеру, интеллектуальные амбиции и даже благоприобретенные коммуникативные техники подвергаются суровому испытанию. Вульгарное в своем прагматизме самоопределение (например, «я ассенизатор и водовоз, революцией мобилизованный и призванный») не спасает от печального финала («любовная лодка разбилась о быт»). А действительно, техника управления общением и виртуозные приемы построения работающего рефлексивного пространства — это все же цель или средство? И если это средство, то каков определяемый ими характер консультант-клиентских отношений? А точнее, это средство чего?

Мера легитимности консультируемого бизнеса мало влияет на характер консультант-клиентских отношений. Нелегитимность есть системная характеристика ведущего мотива управленческой деятельности у большей части населения. Вероятнее всего, это происходит потому, что «правовые поля» в наших молодых посткоммунистических государствах сплошь засеяны коррупцией, разгильдяйством и однодневными «культурами», которые характерны для периода первоначального накопления капитала. Имеется ввиду население всех или большинства офисов и кабинетов. Наблюдается системная установка на заранее оговоренную нелегитимность. На жизнь, при которой диктатуре закона может быть подвергнут каждый, живущий не «по понятиям». В этих условиях традиционная для нашего Отечества тема «художник и власть» целиком включает в себя комедию «всадник или осел» и драму «деньги или результат». Выжимание из клиента денег, то есть, выстраивание бизнеса от способа продаж, как занятие системообразующее, входит в тайное технологическое противоречие с развивающим консультированием. Конфликтовать с клиентом ради него самого не велит, как правило, бизнес, выстроенный от маркетинга. Таким образом, работа ради денег требует соответствия (комплиментарного соответствия) между способом продажи товара или оказываемой услуги с одной стороны, и культурой клиента  — с другой. А развитие управленческой деятельности клиента предполагает управляемый извне конфликт с его личностной и профессиональной культурой. В чем, собственно, и состоит развивающее консультирование.

Если клиент воспринимает услугу, как нечто, обеспечивающее его mon plaisirе, а результат — как прямой и быстрый финансовый рост, то это означает некую проблемность в исполнении заказа. Консультанту, прежде, чем взять заказ, необходимо, что называется, «вырастить» клиента. В противном случае (например, если аванс исполнитель взял за работу в формулировке или в постановке работодателя, надеясь его «перевоспитать» в процессе совместной борьбы) консультант рискует попасть в следующую ситуацию. Работа по развивающему консультированию выполнена. Продукт оказался или неоцененным, или нарочно проигнорированным. И нужно или возвращать деньги, или идти на поклон к коллегами за «костылями». Или уходить, не солоно хлебавши. Что для конфликтолога, например, есть прямой профессиональный конфуз.

О «костылях». Есть весьма квалифицированные консультанты-предметники, которые делают из себя управленческий (чаще всего финансово-экономический) «костыль» и называют это действие «кризис-менеджментом». Понятно, что в лучшем случае, то есть, при хорошей предметной исполнительской квалификации, такой консультант как бы сажает клиента «на иглу» своей не транслируемой квалификации. Поэтому всякая новая форма отчетности, каждая новая проверяющая метла со своей эксклюзивной методикой выдавливания взяток требует новой методической или исполнительской инъекции извне. То есть, требует нового «костыля». Костыль, помимо временной и технологической ограниченности своего применения, неудобен еще и тем, что он нужен или востребован каждый раз как бы на разных этажах управленческой иерархии в консультируемой организации. А формулируют свой заказ управляющие обитатели этих этажей каждый по-своему. Вялотекущая, но зато резво интерпретируемая кем угодно норма права, а также границы ее реального действия по-разному локализуют конфликт между трудом и капиталом, между режимом развития и режимом функционирования, между разработчиком внедряемой инновации, ее изготовителем и ее пользователем (эксплуатационником). Причем эта локализация конфликта каждый раз происходит в новой страте общества или в ином департаменте обкома комсомола. Простите, если Вы не политизированный читатель, то я имею ввиду иное подразделение консультируемой бизнес — структуры.

Понятно, что если пространственный и хронологический локус воздействия консультативного костыля и реальный очаг необходимой клиенту компенсации не совпадают, или если совпадение является непродолжительным, малоэффективным, или просто нетрансфертным, то кланово-корпоративное противостояние внутри системы управления разгорается вновь и вновь. Теперь оно происходит с иными участниками, но по старому сюжету и с теми же последствиями. Таким образом реализуется системная закономерность. Феноменологически это может проявляться в противоестественной незаинтересованности руководителей среднего звена в служебно-должностном росте и даже в карьере. Кроме того, наиболее продвинутые и инициативные работники оказываются в позиции тех, кому, как говорится, больше всех надо. С соответствующими этому положению рисками и «пролетами» в области дворцового политеса. Именно политес, как во времена брежневского болота, в подобных системах гарантирует успех куда более, чем все иные доблести, вместе взятые.

На самом деле любая личная трагедия такого рода компенсируется или снижением уровня притязаний персонала, или откровенным советским пофигизмом. Тем самым, который в недобрые и в нестарые времена развитого протекционизма носил прекрасный псевдоним «нормального морально-психологического климата». Такую структуру не консультировать нужно, а стресс снимать у тех, кто пытается ее реанимировать или содержательно в ней жить и работать. Тренинг uber alles. Если не можешь изменить ситуацию, попытайся увидеть в ней свои плюсы. И не расстраивайся по пустякам. У других еще хуже. И это правда.

Но вот наконец-то все получилось. Очередной консультативный проект завершен. Клиент упрочил свое положение на рынке. Преодолел внутрифирменный кризис и преуспел в избранной стратегии развития. Развития своего собственного и развития своего бизнеса. Преуспел в избранной с моим (или с Вашим?) участием стратегии. Еще лучше — клиент победил на выборах. Стал очень большим начальником. Так не настала ли пора мудрому человекоконю Хирону вкусить двумя имеющимися в наличии желудками от трудов праведных неутомимого Геракла? Тем более, наш былинный герой сказочно щедр и благодарен. Уже щедр и пока еще благодарен. Давайте порассуждаем о миге удачи и о содержании предоставленной возможности сделать карьеру или, тем самым, загубить ее. 

Если не обращать внимания на историю развития профессионала и его профессии, то ф е н о м е н о л о г и ч е с к и   топ-менеджер от консультанта отличается лишь только наличием властных полномочий.

Само функциональное вхождение консультанта в организацию, даже в качестве исследователя, есть некая никем неоговоренная условность. Такое вхождение воспринимается персоналом, как прихоть начальника. Эта прихоть обычно бывает чревата разными дилетантскими гадостями типа «кадрового аудита», или недоброй памяти узаконенным доносом, производившемся под маркой аттестации персонала. Подобные ожидания есть прямой продукт неделикатности моих номинальных коллег, сотворенный ими еще до того, как многие из них, согласно более поздним веяниям, занялись PR, лайфспрингом и иными НеЛеПостями. «Персоналу», то есть, работающим в организации живым людям, отлично известно, что незаменимость «работяг» для шефа не секрет. Как и то, что все бездельники, имеющиеся в системе, защищены личными связями с ним же или с хозяином.

Другое дело — тот же консультант, наделенный властными полномочиями, статусом зама или просто ведущего специалиста. Эти доводы я не раз слышал и не раз сам приводил. Но стоило кому-нибудь из моих коллег (и трижды — мне самому) пересечь сей мало заметный для постороннего глаза Рубикон, разделяющий свободную территорию ответственной мысли от империи искусства возможного, дилемма переформулировалась. Теперь она звучала жестко и непреклонно — или навсегда т у д а, или, хоть на время — о б р а т н о. Каждый консультант сделал или делает свой выбор сам, и я не в праве его судить. Но профессионального консультанта сотрудники клиента «слушаются» больше, чем начальника, и лучше, чем начальника. Консультанта, который стал начальником, не «слушаются» вовсе — до тех пор, пока он не перестанет быть консультантом. То есть, пока административный императив не вспучит его волю и страсть к подавлению. Пока не выветрятся системные представления и любопытство к иной точке зрения, даже если таковая опирается на иной опыт, меньшую компетенцию и не высказывается в манере агрессивного вождизма. То есть, пока система не поглотит независимого мыслителя и социального технолога и не превратит его в хорошо или не очень, но зато постоянно оплачиваемого функционера. Как писал Н. В. Гоголь в «Мертвых душах», «могила … милосерднее ее, на могиле напишется: „Здесь погребен человек!“. Но ничего не прочтешь в хладных, бесчувственных чертах человеческой старости»(1). Чего же было огород городить и строить духовную карьеру ранее кооперативной квартиры, если административные судьбы делаются проще (правда, начинать их надо бы пораньше)? Авось и интеллектуальное развитие пошло бы по колее, на которой сейчас не мучили бы никем не востребованные накопления. Не сплошь положительные, конечно. И не была бы квартира завалена все еще никем не читанными, но уже устаревшими изданиями. И не смешили бы лекции по философии бизнеса, которые неофитам системы сетевого маркетинга сейчас повсюду читают вчерашние слесаря и автокарщики. Этим парням свезло разбогатеть не приходя в сознание за счет нижних слоев пирамиды. Поэтому урчание собственного сытого желудка они совершенно искренне принимают за работу напрочь отсутствующего мозга. Вот они и рассказывают обираемым ими людям, как хорошо и поучительно ездить в чужие страны за чужой счет, и чувствовать собственное «поумнение» (цитирую дословно, на языке оригинала) при чтении Джими Ронна и при каждом звуке открываемой кормушки…

Но прочь сомненья. Коллега сделал выбор. Он явился в офис клиента в новом качестве. Явился в одежде, подчеркивающей верность офисному стилю и корпоративной культуре. Мы не будем унижать его участием в конкурсе замов на право ношения автомобильного номера, максимально близкого к номеру автомобиля шефа. То же самое — кабинета, мебели, номера и качества телефона, участия в престижных командировках в иные миры. Не этим жив человек. Хотя то, что сказывается на вашем статусе (а что, как не распределение благ — Вы не на методологическом семинаре, чай), то неминуемо скажется и на вашем месте в команде, скажется на очередности получения информации и на праве «доступа к телу». А это уже не только аксессуары. Это уже возможность своевременно и адекватно реагировать. То есть — возможность соответствовать. Возможность быть компетентным. Вы еще не выпали из системы интеллектуальных и духовных ценностей одного мира, но уже погрузились в материально-физическое бытие субъекта, который обитает в мире ином. «Зачем от юных нег и дружбы простодушной вступил он в этот мир, завистливый и душный для сердца чистого и пламенных страстей? Зачем…» — писал юный провидец собственной и нашей судеб. Действительно — зачем? Зачем успешно практикующему врачу приобретать устойчивый синдром пациента палаты №6?

В суровые времена судьба милостиво предлагает человеку выбор — отказаться от профессии (культуры, веры, языка?) или отказаться от шанса на конвертацию. От элементарных жизненных благ, то есть. Поменять право первородства на чечевичную похлебку.

Задержимся на этом моменте. Тот, кто занят выживанием, и только — он таких проблем не знает. Ему и на этой стороне коварной речки забот хватает. Тому, кто ее уже перешел — ему просто уже нельзя сомневаться никак. Все наиболее существенное свершается в душе человеческой до переправы, еще на этом берегу водоема с рычащим от неизбежности и безвозвратности названием. Остановимся на Рубиконе. От чего нужно избавиться на этом берегу и что нужно обязательно сохранить на том, вне зависимости от результатов выбора?

Звонит из Одессы бывший ученик, нынешний номинальный коллега и, вполне вероятно, будущий конкурент с перманентно убывающими творческими возможностями. Один заказчик выплатил ему в виде аванса 17% суммы договора. Остальное — по результатам, которые клиент оценит сам, по своим критериям и не ранее, чем через два месяца. Слишком много условий для вольной интерпретации качества их выполнения. Второй заказчик — покрупнее. Он переведет 30% своей суммы договора недели через две. Если коллега, который еще год тому назад совершенно безвозмездно переписывал мои схемы, копировал коммуникативные технические приемы и считал себя учеником, не врет и не шкурничает. Тогда — еду на игру через три недели. Хоть долги отдам. И самый примитивный из имеющихся, но самый плодоносный прямой маркетинг продолжу. Это — наш берег. На том берегу два бывших консультанта, сделавших несколько лет тому назад молниеносную карьеру в качестве банковских менеджеров, составили протекцию. Меня через неделю (но может быть, что и через год или никогда) ждут с солидным окладом в крупном объединении. Хороший пас, но — в «предмет», увы. И с неопределенным сроком реализации. Недавно я оставил одному из них дарственную надпись на своей первой книге: «Обитателю структуры Х от носителя функции У». Это потому, что на жизнь при встрече жаловался не я, недавний эмигрант, живший в ельцинско-путинской России случайными заработками от договора к договору, а он — вице-президент крупнейшего финансового дома. А теперь вот как — помогает подняться (или спуститься?) на новый уровень. Но уровень чего? Потребления? Или компромисса с неизбежным? А может все проще, он хочет вернуть некогда утерянное им самим? Или просто проявляет участие в судьбе бывшего коллеги, поскольку не считает ее достаточно удачной? Рыночные встречи…

Мне из собственного опыта известно — переправа в обратную сторону практически не работает. Не работает в принципе. Разве что реинкарнация действительно возможна. Проблемы менеджмента решаются в культуре коммуникаций. А на той, предметной стороне эта культура используется изредка и лишь в косметическом качестве. Непреложность формулировки закона тем очевиднее, чем агрессивнее его же маркетинг в обратной формулировке. Есть, правда, у меня 3–4 консультативных предложения. А это еще полгода содержательной и безбедной жизни, а также новые планы ее достойного развития. Может «задержимся на цифре 37, коварен Бог, вопрос ребром поставил — или-или», как призывал В. Высоцкий?..

Год 1991-й, Одесса. Впереди — несколько трудных игр на КАМАЗе. Нужно изловчиться и не снизить уровень продолжающейся эпопеи из цикла игр на Леншвейпроме, работая двумя составами игротехников. Поэтому — учу молодых. Самый сложный момент в диагностике — это когда Вы только начинаете интервью на объекте. Весь проект, цели диагностики, перечень вопросов и критерии качества работы — они имеются только у Вас в голове. Про это никто из присутствующих пока что не знает. И проверить Вашу преданность делу фирмы не может. Вы вроде бы вольны интерпретировать не то, что сказал интервьюируемый, а то, что он утаил или то , что он не решился сказать. По Вашему мнению, разумеется. Тем более, работающие у клиента в организации люди как-то не очень охотно идут на контакт. Они как бы «сидят» в своих представлениях, в своих обычных делах и вытягивать их оттуда и трудно и как-то неловко. Какая нелепость — Вы пришли им жизнь поменять, а они текут по ней мимо Вас и не видят никакого смысла в глобальных переменах. В изменениях системы управленческих коммуникаций, в порождении новых социальных качеств, на которых собаку съела Ваша консультативная фирма. При этом они, не участвуя в Вашем занятии и не спеша в нем участвовать, смотрятся куда естественнее и комплектнее, что ли, Вас, как бы дерзающего их «раскусить». Или уже не дерзающего, а всего лишь силящегося пережить несоответствие норм, исходящих от Вашего работодателя и их собственных немудрящих житейских норм? И кто Вы сами в этом нежданном противостоянии культур? Вы ведь не готовы к этому противостоянию. А кто готов, простите? Я, что ли? Так Вам-то моя готовность никак служить не может. Вам обязательно свою иметь нужно.

Вот тут, в чужом производственном котле, Вам и нужна собственная внутренняя пружина. Нужен кураж — они, работники клиента, о чем, а Вы о чем? Вся мотивационная природа вашей профессии, ее сверхзадача, вся культура Вашего профессионального самоопределения — внутри Вас. Должна, я думаю, быть внутри Вас. И если она есть, то не дает пасовать перед обыденностью и рутиной каждого часа и каждого мгновения в жизни каждого сидящего в своем «предмете», сидящего в колодце своих норм и правил человека. На этом профессиональном острове Вы Робинзон, а им быть трудно…

Год 1988-й, Уфа. Блестящая и драматическая десятидневка на уфимском моторостроительном производственном объединении Минавиапрома. Я потерял чистых десять килограмм веса за эту игру. Качественные процессуальные результаты в 55-тысячном оборонном монстре. В группе перспективного планирования на доводке результатов — вопрос от весьма много сделавшего для себя после игры инженера из отдела АСУТП (он, судя по всему, весьма склонен к ипохондрии): «Ю.Л., почему на Ваших командно-штабных учениях так много жертв?».

Не вижу смысла отрицать справедливого обвинения, но пытаюсь вернуть выпад: «Это были не учения. Это путешествие на братскую могилу. Мы — группа реаниматоров. Количество вернувшихся к вполне осмысленному существованию устраивает? Или будем считать процент не желающих воскресать?». Оппонент невесело ухмыляется. Во-первых, сказанное — правда. Во-вторых, мой экспромт опирался на позицию. А его заготовка — на отсутствие таковой. При извечном духе противоречия. Отсюда и результаты.

Год 1990-й. Север Тюменской области. Игра со строителями из Надыма. Из выступления руководителя стройтреста, который всю игру называл нас умышленно «агротехниками». Он интересный человек, патриотически относящийся к своим северянам и к Северу. В Надыме у него родилось шестеро детей. Вот его слова: «Спасибо за то, что наш концлагерь п о с е щ а е м ы й».

Год 1996-й. Игра под Москвой с «Крыльями Родины» — очень тяжелый процесс столкновения рыночных и номенклатурных интересов в аэрокосмическом центре России. Осколки от этого столкновения долетели до Кремля. Надпись на фотографии, где из стратосферы автор надписи, знаменитый испытатель, герой России, заснял дозаправку в полете сверхзвуковых боевых машин: «Ю.Л., высоких нам полетов!». Не скрою, от человека, который десяток раз катапультировался из пикирующей машины, приятно слышать.

Год 1989-й. Огромное оборонное предприятие. Ранняя весна. Скованное льдом водохранилище на Южном Урале. Игровая площадка шестого дня девятидневной игры. На уровне рефлексивных контекстов действия группы откровенно и четко промоделировали способы хищения иструмента ее лидером. Это раньше его и в его присутствии поняли все 140 участников игры. Его признание: «С вами не надо было играть — это был лучший способ не проигрывать». Мой ответ — «Вы сыграли свою жизнь, вот и все. Здесь не делаются следственные эксперименты. Здесь каждый живет ту жизнь, на которую способен».

1998 год, август. Игра с крупным торгово-производственным холдингом, который специализируется на пиковых сезонных продажах. Запомнилась игротехническая формулировка менеджерской позиции сэлфмейдмена, владеющего контрольным пакетом всего этого бизнеса: «Сами разбогатели, и раззориться тоже сами желаете, а тогда все эти люди тут причем?». База под Тарусой, на Оке. Неимоверная жара. Игра окончена. Прорвавшиеся к сокровенным смыслам и ответственным действиям игровые группы все еще продолжают напряженный игровой процесс. Вывалившиеся из игры деструкторы (они уйдут через месяц из системы по собственному желанию) ищут автобус, чтобы все это как можно быстрее кончилось физически. Игротехники — в восторге. Модель системы отношений абсолютно прозрачна, перспективы участников очевидны. Вопроса о продуктивности работы консультанта нет даже у неудачников игры.

1990 год, Башкирия. Игра на принадлежащем КАМАЗу Нефтекамском «Автосамосвале». Итоговый пленум. Доклад участника, который «в миру» является замом по экономике. Он весь процесс прожил, мужественно сражаясь с инновационной программой, которая поддерживалась игротехнической командой. Человек старой закалки, он не согласен с нашими принципами управления и сознательно использовал игру, как арену борьбы с нами. Итоговый тезис: «Вот структура управления, в которой я вырос и живу. Вот новая, родившаяся здесь, на этой базе. Будущее — за ней. Но меня в ней — нет…». Приехавший «принимать работу» крупный начальник шепчет мне на ухо: «Вот такой фокус со мною Вам бы никогда не удался». Я искренне отвечаю: «Это правда. В игре поражение — это шанс выжить. А неучастие — шанс не родиться».

1999 год, Москва. Телефонный разговор с посредником. Он: «Чтобы Вы хорошо продавались, Вам осталось только чуть-чуть диверсифицировать метод вширь — до тренинга продажи и кадрового аудита». Мой ответ (четыре месяца без заказа, кириенковский Дефолт Абрамович Импичмент потравил всю клиентуру, как мух): «Благодарю Вас, я уже диверсифицировал его вглубь настолько, что его появление на том поверхностном рынке, какой я вижу , никуда не ведет. Диверсифицировать вширь придется какой-нибудь другой метод».

1993 год, январь, учебный центр в поселке Нарвал под Гаагой, Голландия. Итоговое заседание российско-голландского ворк-шопа по кросскультурной программе консалтингового сотрудничества (Bridge-Project по заказу комиссии европейских сообществ). Обязательное выступление всех участников. Мое адресовано в первую очередь москвичам: «Bridge — это мост, очевидно. А мост, тем более кросскультурный, нужно строить поперек разделяющей нас реки. Не боясь с нею войти в конфликт. Если строить мост вдоль реки, как это имело место здесь, то милые отношения сохранятся, но каждый останется на своем берегу».

Март 1993 года, Одесса, игра с коллективом сталепроволочно-канатного завода, 10-я станция Большого Фонтана, заводская база отдыха. Из выступления по итогам игры игротехника: «Вам пришлось прожить модель неизбежного падения экономического могущества завода. Но вот четыре варианта крутизны падения и вот отработанные вместе с вами конкретные процедуры, обеспечивающие вариант наиболее пологого снижения». Ответ гендиректора: «Все эти мероприятия, спасибо консультантам, останутся на игре, а дома мы про них подумаем. В конечном счете, может быть нас еще на корню немцы купят…».

Спустя год он признал, что с точностью до недели «СТАЛКЕР» предсказал все признаки самого крутого варианта падения, если ничего из сыгранного после завершения консультативной акции не делать…

Год 1999, август. Москва. Я получил перспективный и дорогой заказ от крупной финансово-промышленной группы. По нескольким объектам — антикризисное управление, смена команд, поиск и адаптация топ-менеджеров. Есть еще несколько предложений. Наконец-то всерьез занялся банковским менеджментом — давно мечтал. Депрессия кончилась. В стране — чехарда предвыборных «рокировок» в правительстве. А я — ангажирован. И слава Богу? Май 2000 года. Киев. Третью неделю ищу «свою» проблематику в банке. К своему удивлению — не вижу. Кто только не вывозил их на проектные и игровые семинары… А я не вижу управленческих проблем, по поводу которых возникают сложности кланово-корпоративной интриги. Это не случайно. И не случайно, что банки до сих пор ни разу всерьез ко мне не обращались. Банки на территории бывшей российской империи (я не имею ввиду ЦБ) — это не меняльные конторы СССР. Но это пока что и не финансовые инструменты. Это место, оргформа легитимизации. Место, где жизнь «по понятиям» согласовывается с жизнью по законам. Клиенты со времен ваучерной приватизации работают не со структурами, а с конкретными людьми. Топ-менеджеров на должность системообразующие акционеры ищут «под функционал» и «со связями», то есть, вместе со своей клиентурой. Консультант для такой деятельности — это тот, кто обеспечит приток клиентов, а не тот, кто сделает PR-педикюр председателю совета директоров.

Сентябрь 2000 года. Москва — Киев. Сложный многопрофильный заказ. Скорее всего, допуск к решению глобальных проблем бизнеса финансово-промышленной группы (ФПГ) лежит через «расшивку» узких мест на конкретных объектах и через выращивание методологических «провайдеров» системодеятельностной культуры внутри команды клиента. Это, нужно признаться, трудный путь. Слишком много промежуточных организационных форм. Велика зависимость методолога от организационной обязательности пользователя. Можно «пролететь» на имеющихся недостатках организации. То есть, никто не станет обслуживать борьбу с собою же. Метапозиция, которую методолог занимает по отношению к инновационному конфликту, здесь мгновенно просчитывается некоторыми, нужно отдать им должное, весьма рефлексивными участниками. То, что моя позиция по отношению к ним является сервисной, их не останавливает. Удовольствие от игры с настоящим больше, чем опасение сделать его, это настоящее, неработающим прошедшим. Пользователь ищет от бизнеса не только совершенства, но еше и удовольствий. И упорно не хочет работать над собой. Не за это, так сказать, платим! Он тут же «играет» метапозицию по отношению к моей и тем самым как бы предлагает мне выбор. Состоит этот выбор в следующем.

Первый вариант. Мы играем в дальнейшую возгонку метапозиций. Это игра, которуя я выигрывать не хочу, ибо она внятно просвечивает щедровитянским «служением» и последующим обеспредмечиванием всего. А проигрывать не имею профессионального права.

Второй вариант. Мы с оппонентом, начиная с этого момента играем «вживую». Причем партнер за свое право оставаться в прежнем социокультурном качестве, похоже, готов рискнуть даже здоровьем работающих структур. Тем более, своим или моим. То есть, тем более ими… Сцена сия не из игры, она «не читки требует с актера, а полной гибели всерьез» (Б.Пастернак, 3). Не исключено, что для отработки такой программы придется на время все же сменить статус и обзавестись должностью в структуре клиента. А потом мучительно не принимать моральных и формально-дисциплинарных вериг совслужащего. Что само по себе проблему не решает, но дает сюжету шанс быть продолжительным, а значит, и более щедрым на возможные варианты… И опять — та же, так и не решенная проблема кросскультурного свойства.

Октябрь 2000 года, Киев. Семинар по доводке результатов. Заказчик (он же — реальный хозяин всего бизнеса) требует от участников минувшей игры предметного самоопределения. В игре он не участвовал, а результаты хочет видеть быстро и «наличными». Игроки в замешательстве. У них много чего изменилось в планах и в возможностях, но брать «встречные» предметные обязательства я их как раз в конце игры и остерег. Стоимостные единицы у них с хозяином теперь совсем разные, и они это понимают. Практические решения, принципиально новые для этой организации, безусловно, будут. Но где и в какой последовательности они проявятся, об этом «на кассе» загадывать трудно. По существу, игра как бы начинается заново с проблематизации по культуре целеполагания. Моя доводка есть продолжение процесса развития через группу «внутренних» консультантов. В этот же день мне приносят распечатки из виртуального журнала, увы, выпускаемого бывшими сотрудниками фирмы «СТАЛКЕР». Материально этот исход я давно оплатил и, кажется, могу этим удовлетвориться. Но видимо, придется еще и моральную ответственность нести за их послепрофессиональные деяния. Ребята, оказывается, вполне терминологически самостоятельны, поскольку сочли возможным «сталкинг» К.Кастанеды поженить на странном проводнике из пикниковой зоны братьев Стругацких. Результатом такой вольной гибридизации можно считать сам факт шумового воздействия на компьютеризованную общественность. Если в этот эклектический бульон накрошить несколько постулатов от математического моделирования рефлексивных процессов (давняя мечта всех заочников от непорочного зачатия целеустремленных действий клиента), а затем поперчить его самодеятельной ненаучной фантастикой, то продукция от этого варева вполне сойдет для выставки абстрактной скульптуры, не менее. На заборе появились письмена известного содержания. Забор в дальнейшем прирастать будет Internet-ом. Но содержание надписей, как известно, определяется уровнем культуры и мотивацией населения, а не новыми техническими возможностями или имеющимися в наличии средствами заборной живописи. Может быть, процессом в последствии заинтересуется подростковая милиция, а может, здесь найдут свой интерес психиатры. Но с нормой ответственности все равно при трансфере культуры мои дела обстоят не исправно. Как говорил в подобных случаях Ф. Ф. Преображенский: «Шарик и сейчас существует, и никто его решительно не убивал» (7).

Ноябрь 2000 года. Одесса. Все дороги, ведущие на север, перекрыты непогодой, обледенением и оборванными линиями электропередач. Вынужденный тайм-аут. Вероятно, с декабря по март буду делать несколько проектов в России и в Украине совместно с консультантами по финансовому кризис-менеджменту. У меня получился очень интересный методологический диалог с коллегой Т. Г. Яровой.из Москвы. Здесь позиционный конфликт как бы предусмотрен технологически. Но если из этой материи шьются на заказ платья для клиентов, не пора ли поступить таким же образом и для развития собственного бизнеса?…Нет, не пора. Мой давний тезис о расстоянии, которое отделяет консалтинг от костылинга, к сожалению, справедлив. И с этим тоже придется что-то делать…

Февраль 2001 года. Москва, Набережные Челны (Яр Чаллы), Казань, Киев, Норильск, Одесса — портфель полон, как бывает перед кризисом. Многие топ-менеджеры сигналят через посредников или через агентов влияния: «Слишком жестко, шеф!». Будут, как говорила незабвенная Фима Собак (приятельница Эллочки-людоедки из «Двенадцати стульев» И.Ильфа и Е.Петрова), снова носить длинное и широкое. На что Эллочка совершенно справедливо отвечала: «Мрак!». Похоже, в моду опять войдет бесконфликтная проблематизация. А также виртуальные политики, сапоги всмятку, непорочное зачатие и конная авиация. Смыслы вновь поименованы будут «ворованным воздухом» бытия. И задохнется поэт от пошлости социального субстрата, еще недавно именовавшегося культурной средой. Актуально фиктивное «проныривание» всем трудовым коллективом культурных норм. С последующим обюрокрачиванием самого инструмента взламывания бюрократических барьеров. Совок бессмертен — встает из руин. Вечно ни живой, ни мертвый. Фикцией саму идею борьбы с фикцией поправ. Иерарх, не любя ближнего и ненавидя дальнего, справляет обряд культового освящения очередного атомохода — орудия уничтожения супостата. Пусть послужит идее державного возрождения — пока свои же долдоны не утопили. На Кубани принявший сан бывший следователь по особо важным преступлениям кропит святыню, соединяющую отныне помазанного великомученика с почетным ктитором из ВЧК-ГПУ-НКВД-КГБ. Разбогатевшие новые хасиды через него же, кормильца, «мочат» почем зря обедневших старых не-хасидов в борьбе за близость к трону и кассе. На Хрещатике седые социалисты под красным ситчиком братаются с чубатым чернявым УНА-УНСО под красно-черной марлей в едином деструктиве «Кучму — геть!». Всюду жизнь… Идея, брошенная в массы, взыскует к адекватности психического отражения. Функциональная соорганизация нужна всем. Заказов много. Много, как никогда. А я ищу работу…

* Текст публикуется с разрешения автора. Источник: Котляревский Ю.Л. Управленческое консультирование в России. – Ростов н/Д: Феникс, 2004.

Мой день беспутен и нелеп:
У нищего прошу на хлеб,
Богатому даю на бедность...
- - - - - - - - - - - - -
В иголку продеваю луч,
Грабителю вручаю - ключ...

М. Цветаева

Литература

  1. Гоголь Н. В. Собр. соч. В 7-ми томах. Т.5. Мертвые души. Поэма. М., «Художественная Литература», 1978. — 541с.
  2. Лермонтов М. Ю. Собр. соч. В 4-х томах. Т.1. Стихотворения 1828–1841. М., «Художественная Литература», 1975. — 648с.
  3. Пастернак Б. Л. Стихотворения и поэмы. — М.: «Художественная Литература»,1988. — 511 с.
  4. Котляревский Ю. Л. «Шашки наголо, дворняжки!». Статья в газете «Юг», 1993г.
  5. Котляревский Ю. Л. Классификаторы игр: метафизика самоопределения и трагедия целеполагания // Деловые игры в мире: Материалы междунар. Науч.-практ.конф. «Белые ночи», посвящ. 60-летию дел.игр 23–26 июня 1992г. В 2т. Т.2./ Под ред. Р. Ф. Жукова, М. М. Бирштейн . — СПб.: Изд-во СПб ИЭИ, 1992. С.3–11.
  6. Чепельчук Т. А., Шанцер А. С., Исследовательские и имитационно-игровые элементы консультативных программ // Интеллектуальное развитие организаций.- Новосибирск.- 1992.- С.61–72.
  7. Булгаков М. А. Собачье сердце.  / Избранные произведения. В 2 т. Т.2. — Мн.: Маст.літ., 1990. С.251 — 337.
  8. Котляревский Ю. Л. К вопросу о механистических представлениях в менеджменте вообще и об «управленческих механизмах» в частности // Социальная психология: Практика.Теория. Эксперимент. Практика. Т.2 — Ярославль, 2000. — с. 112–116.


Hosted by uCoz